By Felicia Stackle
Beginnen wir diesen Artikel mit einer einfachen Frage, die sich jeder CEO stellen sollte: „Würde ich mein Unternehmen genauso aufbauen und ausgestalten, wenn ich morgen noch einmal von vorn anfangen könnte?“
Die meisten CEOs würden sicher zumindest einige Aspekte ihrer Geschäftsstrategie oder ihres Marktauftritts ändern. Ineffiziente Kostenstrukturen und administrative Schwerfälligkeit, hoher Wettbewerbsdruck und neue Marktteilnehmer mit schlanken, digitalen Geschäftsmodellen, neue Kundenbedürfnisse und Verhaltensweisen führen zu steigenden Kostenstrukturen, schrumpfenden Marktanteilen und fallenden Gewinnspannen – und machen es schwer, wettbewerbsfähig zu bleiben oder gar Wachstum zu erzielen. Doch selbst in einer Welt, in der Wachstum um des Wachstums willen keine Option (mehr) ist, besteht das wesentliche Ziel für jeden CEO darin, Wertschöpfung für alle seine Stakeholder zu erzielen.
Aber was ist der beste Weg, um Wachstumsbarrieren zu überwinden und das eigene Unternehmen zukunftssicher aufzustellen?
Eine bisher von vielen CEO’s nicht ausreichend genutzte Möglichkeit den eigenen Wachstumsherausforderungen zu begegnen ist, Ihr Unternehmen aus dem Blickwinkel Ihrer Kunden zu betrachten. Genau wie Sie Ihr Unternehmen wahrscheinlich nicht exakt gleich aufbauen würden, wenn Sie die Möglichkeit dazu hätten, kann die Geschäftsbeziehung zu Ihren Kunden potentiell in vielen Aspekten verbessert werden. Allerdings überlegen viele Unternehmen nur selten, wie sie ihr Geschäft aus dem Blickwinkel ihrer Kunden verbessern könnten. Nach wie vor beginnen sie mit internen Prozessen, Arbeitsabläufen, Kostenstrukturen usw. – sie schauen von innen nach außen, anstatt von außen nach innen. Aber ihre Kunden leben außerhalb ihres Unternehmens, und Antworten auf die entscheidenden Fragen werden sich entsprechend nicht intern finden lassen.
In Wirklichkeit gibt es sicherlich eine ganze Reihe von Frustrationen und ,Pain Points’, die Ihre Kunden über Ihr Unternehmen oder Ihre Marken äußern würden, wenn ihnen nur jemand zuhören würde – und wichtiger noch, auch Ernst nehmen würde, was sie zu sagen haben.
Tatsache ist: Während Sie Ihren Kunden ggf. nicht zuhören, tun dies andere Kunden. Denn im Zeitalter von sozialen Medien und Kundenrezensionen in Echtzeit geht es nicht länger um das Image, das Sie mit Ihren Marketingstrategien und -maßnahmen gerne vermitteln würden, sondern nur noch darum, ob Sie Ihre Versprechen auch einlösen. Aus Sicht des Kunden sind sie nur noch, wer sie sind, und nicht mehr, wer sie sein wollen. Mit anderen Worten: „Customer Experience is the new Marketing!“
Angesichts dieser neuen ‚Weltordnung’ ist die Transformation von Kundenerlebnissen nicht nur ein smarter Ansatz, Ihre Geschäftsaktivitäten strategisch auf den Kunden auszurichten, das Kundenerlebnis selbst wird zum Herzstück Ihres Marketings. Denn die besten Geschichten über Ihr Unternehmen sind letztendlich diejenigen Erfahrungsberichte und Empfehlungen, die von Ihren Kunden erzählt werden. Ihre Aufgabe als CEO besteht also lediglich darin zu gewährleisten, dass Ihr Unternehmen seine Produkt- und Serviceversprechen auch einhält.
Lediglich?
Um ehrlich zu sein, hier beginnt die eigentliche Herausforderung. Denn der Veränderungsbedarf ist oft größer und wird Ihr Geschäft stärker beeinflussen und verändern, als Sie sich vielleicht heute vorstellen können. Denn bei der Neugestaltung des Kundenerlebnisses geht es nicht einfach um Marketing und Kommunikationsmaßnahmen in irgendeiner Abteilung in der Sie schon lange keinen Fuß mehr gesetzt haben. Es geht um Ihr gesamtes Unternehmen. Es geht darum, auf Vorstands- und Bereichsleiterebene einen umfassenden Prozess des Wandels im Unternehmen zu initiieren– mit Ihnen als Steuermann.
Um tatsächliche Veränderungen zu erreichen, muss die Neugestaltung des Kundenerlebnisses fünf wesentlichen Schritten folgen:
1. Sehen Sie die Welt aus den Augen Ihrer Kunden!
Der erste Schritt, um Ihr Unternehmen stärker auf Ihre Kunden auszurichten besteht darin, Ihre Perspektive zu ändern. Lassen Sie interne Abläufe, Strukturen, Hierarchien usw. für einen Augenblick beiseite und versuchen Sie, sich wirklich in ihre Kunden hineinzuversetzen. Was sind ihre wahren Bedürfnisse und wie Beeinflussen diese ihr Verhalten? Wo liegen ihre Frustrationen und unbefriedigten Bedürfnisse, die heute weder von Ihnen, noch einem Ihrer Wettbewerber adressiert werden? Wie ändern sich diese angesichts von Kundenerlebnissen in anderen Branchen oder infolge neuer Technologien? Und, ganz besonders wichtig: Wie kaufen und nutzen sie ihre Produkte und Services bzw. interagieren mit Ihnen oder Ihren Marken oder denen anderer Wettbewerber in Ihrer Branche?
Ein großartiges Instrument, das Ihnen dabei helfen wird, Ihr Geschäft mit den Augen Ihrer Kunden zu sehen, ist das Dokumentieren (Mapping) der Berührungspunkte (Touchpoints) Ihrer Kunden mit Ihrem Unternehmen bzw. Ihrer Marke. So erhalten Sie einen guten Überblick darüber, wie die einzelnen Kontaktpunkte miteinander in Verbindung stehen und ob sie eine eine sinnvolle Kette ergeben (Customer Journeys) – oder eben nicht. Gleichzeitig ermöglicht dieser Prozess es zu erkennen, wie einzelne Kettenglieder der Customer Journey wie z.B. spezifische Kanäle und Kontaktpunkte durchgängiger mit einander verbunden oder Brüche vermieden werden können.
Im nächsten Schritt ist es wichtig, die Erwartungen, Bedürfnisse und Verhaltensweisen der Kunden im Hinblick auf die verschiedenen Elemente oder Kontaktpunkte innerhalb der gesamten Customer Journey besser zu verstehen. Diese Bedürfnisse können je nach Kontaktpunkt ganz unterschiedlich sein. Wenn Sie z.B. eine Flugreise unternehmen, dann möchten Sie die Sicherheitskontrolle so schnell, einfach und unkompliziert wie möglich hinter sich bringen. Drei Minuten später, in der Lounge, möchten Sie zur Ruhe kommen, sich entspannen und sich das Warten möglichst angenehm machen. Ihre Erwartungen und Bedürfnisse sind in Bezug auf diese einzelnen Stationen Ihres Kundenerlebnisses also völlig unterschiedlich.
In der Konsequenz gibt es also keine allgemein gültigen Kundenbedürfnisse – und hat es im Grunde auch nie gegeben. Bedürfnisse sind situationsspezifisch und ändern sich bezogen auf den jeweiligen Kontext der Customer Journey. Wir nennen dies „Occasion-based Need-states “, und Sie sollten Ihre ganze Energie darauf verwenden, die situationsspezifischen Bedürfnisse Ihrer Kunden in allen Facetten zu verstehen. Es gibt zahlreiche qualitative und quantitative Forschungsinstrumente wie Tiefeninterviews, ethnographische Beobachtung, etc., die Sie dafür nutzen können.
Diese Analyse deckt in der Regel zahlreiche Frustrationen, sogenannte „Pain Points“ auf, die Kunden derzeit mit Ihrem Unternehmen oder Ihrer Marke verbinden – und fördert gleichzeitig zahlreiche Möglichkeiten zu Tage, besser mit Ihren Kunden zu interagieren und ihnen ein besseres Kundenerlebnis zu bieten.
Deshalb ist „Pain-Spotting“ eine hervorragende Übung für jeden CEO und sein Führungsteam, um das eigene Geschäft unter die Lupe zu nehmen, fragmentierte Kundenerlebnisse zu identifizieren, sowie Frustrationen und unerfüllte Erwartungen der Kunden zu verstehen.
Klingt tendenziell frustrierend und schmerzhaft? Das ist gut möglich. Aber besser Sie setzen sich damit auseinander, als Ihre Kunden weiterhin zu frustrieren und sie ggf. an Ihre Wettbewerber zu verlieren.
Trotzdem sollten Sie natürlich nicht nur nach Schmerzpunkten und Frustrationen Ihrer Kunden Ausschau halten, um diese dann Schritt für Schritt zu beseitigen, sondern auch eine eigene Vision für die Zukunft entwickeln: Wie sollte das ideale Kundenerlebnis aussehen, das Sie Ihren Kunden bieten wollen?
Unsere anfänglich gestellte Frage „Wie würden Sie Ihr Unternehmen gestalten, wenn Sie noch einmal von vorn anfangen könnten?“ kann ein gutes Sprungbrett sein, um eine solche Vision für das Kundenerlebnis der Zukunft zu entwickeln – vorausgesetzt, Sie beginnen mit Ihren Kunden und damit, was Sie über deren (unerfüllte) Erwartungen und Frustrationen gelernt haben.
Wie sollen sich Ihre Kunden fühlen, wenn Sie mit Ihrem Unternehmen interagieren und Geschäftsbeziehungen pflegen? Wie sollen sie Produkte kaufen und nutzen, oder ihren Service wahrnehmen? Welche Erlebnisse wünschen Sie sich für Ihre Kunden? Von welchen Erfahrungen sollen Ihre Kunden ihren Kollegen oder Freunden über Ihr Unternehmen oder Ihre Marke(n) berichten?
Wenn Sie die gefundenen Realitäten mit Ihrer Vision ins Verhältnis setzen werden Sie unmittelbar die Lücken erkennen
2. Verstehen Sie auch die andere Seite der Medaille!
Nachdem Sie die Interaktion der Kunden mit Ihrem Unternehmen oder Ihrer Marke analysiert und eine Vision für das Kundenerlebnis der Zukunft entwickelt haben, sollten Sie den Blick wieder nach innen richten.
Natürlich verbirgt sich hinter jedem Berührungspunkt bzw. jeder Interaktion, den ein Kunde mit Ihrem Unternehmen oder Ihrer Marke hat, ein Geschäftsprozess und Menschen, die diesen Prozess managen, Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten, sowie Budgets und Geschäftskennzahlen (KPIs). In vielen Fällen werden Sie feststellen, dass diese Berührungspunkte nicht wirklich aktiv gemanagt werden, sondern oft dem Zufall überlassen werden, Zuständigkeiten nicht klar sind, Ziele und KPIs nicht kongruent sind oder sich sogar widersprechen.
Zu diesem Zeitpunkt beginnen Sie als CEO zu begreifen, warum einzelne Berührungspunkte oder Elemente der Customer Journey nicht untereinander verbunden sind, im Ablauf und Zusammenspiel nicht funktionieren, oder schlicht suboptimal oder ineffizient gemanagt werden. Aus diesem Grund ist es wichtig, für jeden Berührungspunkt innerhalb der Customer Journey eine SWOT-Analyse durchzuführen, welche die Gründe für Probleme sowie die Möglichkeiten zur Optimierung aufzeigt.
Dabei ist es äußerst wichtig, beide Seiten der Medaille zu betrachten. Die Customer-Journey aus Sicht des Kunden einerseits und das Business-Ökosystem Ihres Unternehmens mit all seinen Abläufen und wechselseitigen Abhängigkeiten (Interdependenzen) andererseits. Denn jede Änderung der Customer-Journey und des Kundenerlebnisses führt auch zu einer Veränderung der internen Prozesse und Ablauforganisation, die gestaltet, umgesetzt und gemanagt werden muss.
An dieser Stelle wird klar, warum die Transformation des Kundenerlebnisses keine neue Marketingfloskel ist, die Sie schon tausendmal gehört haben, sondern warum wir von der „(Neu)Gestaltung Ihrer Geschäftsaktivitäten aus dem Blickwinkel ihrer Kunden“ sprechen.
3. Nutzen Sie die richtigen Hebel!
Als CEO haben Sie nicht nur die Aufgabe, Ihre Kunden zufriedenzustellen und glücklich zu machen, sondern Sie müssen den Interessen aller Bezugsgruppen gerecht werden. Schließlich hndelt es sich um ein Unternehmen und keine Non-Profit-Organisation. Deshalb ist es auch wichtig, die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen und Konsequenzen, welche die Transformation des Kundenerlebnisses mit sich bringt, in Gänze zu verstehen.
Wie gesagt, jede Medaille hat zwei Seiten.
Einerseits ist es wichtig zu verstehen, welche Kontaktpunkte für die Kunden am wichtigsten sind, um Änderungen und Investitionen auf diejenigen Teile der Customer Journey zu fokussieren, die wirklich zählen oder die für den Kunden Momente der Wahrheit (Moments of Truth) darstellen. Diese Fokussierung ermöglicht Ihnen, Ihre Anstrengungen in erster Linie auf diejenigen Berührungspunkte zu konzentrieren, die aus der Kundenperspektive den besten Return-on-Investment (ROI) bieten. Auch hier gibt es zahlreiche Instrumente und Möglichkeiten des Economic Modelling, die es Ihnen ermöglichen, jene Berührungspunkte zu identifizieren, welche die Kundenwahrnehmung und das Kundenverhalten am stärksten beeinflussen. Die übrigen Daten, die erforderlich sind, um für jeden Berührungspunkt einen soliden Business Case aufzustellen, sollten intern verfügbar sein – wobei das Abgrenzen der Kosten mitunter eine Herausforderung darstellen kann.
Andererseits ist es für Sie und Ihr Unternehmen wichtig, ein klares Verständnis dafür zu entwickeln, wie sich die Investitionen in spezifische Touchpoints auf die übergeordnete Customer-Journey bzw. das Unternehmen als Ganzes auswirken. So sollte jeder Business Case sowohl die einmaligen Kosten für spezifische Veränderungen des Kundenerlebnisses berücksichtigen, als auch die langfristigen ökonomischen Auswirkungen dieser Veränderungen auf das Unternehmen und seine Geschäftsprozesse. Oft lassen sich Quick Wins realisieren, die relativ günstig zu erzielen sind, aber großen Einfluss auf die Kundenwahrnehmung haben. Anfänglich niedrige Investitionen können aber auch langfristig zu steigenden Kosten führen. Demgegenüber können hohe einmalige Aufwendungen oft langfristig durch beachtliche Kosteneinsparungen kompensiert werden.
Bei der Ausarbeitung von Konzepten und Maßnahmen für die Optimierung des Kundenerlebnisses sollten daher sämtliche Auswirkungen von Veränderungen der Customer Journey auf das Business-Ökosystem berücksichtigt werden – Geschäftsprozesse und Arbeitsabläufe, Produktion und Supply Chain, IT und CRM, Marketing und Vertrieb, Mitarbeiter und Kompetenzen inbegriffen.
4. Überwinden Sie das Silodenken!
Diese Liste der internen Bereiche, die beteiligt werden müssen, macht deutlich, warum die Transformation des Kundenerlebnisses ein Thema ist, das jeder CEO auf seine eigene Agenda setzen muss. Gleichzeitig bildet die Zahl der im Unternehmen Beteiligten und das oftmals ausgeprägte Silodenken den wichtigsten Grund dafür warum so viele Customer Journeys heute fragmentiert sind und von den Kunden nicht als in sich stimmig und befriedigend empfunden werden.
Deshalb muss die Transformation des Kundenerlebnisses einem ganzheitlichen Ansatz folgen, der nicht nur sämtlichen Interaktionen zwischen Kunden und Unternehmen bzw. Marke Rechnung trägt, sondern gleichzeitig sämtliche Prozesse innerhalb Ihres Unternehmens berücksichtigen. Hier stehen oft Aspekte wie mangelnde Effizienz, unklare Zuständigkeiten, interne Politik sowie Silo- und Kastendenken als Hürden im Weg. Sie alle schaden und verhindern ein konsistentes und zufriedenstellendes Kundenerlebnis.
Die Entwicklung einer neuen Vision für die Zukunft, die sich in einem großartigen Kundenerlebnis manifestiert, erfordert daher in den meisten Fällen eine umfassende Neuausrichtung der Unternehmens sowie ein umfassendes Veränderungsmanagement – und machen in den meisten Fällen neue oder zusätzliche Kompetenzen der Mitarbeiter notwendig.
Ein weiterer Impuls für den Aufbau neuer Kompetenzen ergibt sich auch aus der zunehmenden „Digitalisierung“ der Geschäftsmodelle, Vertriebskanäle und Interaktionen mit den Kunden, die es bisher gar nicht gab, und die neue Wege in der Kundenbeziehung und Geschäftstätigkeit erfordern. Dieser Prozess wird von neu aufkommenden Wettbewerbern verstärkt, die zielgerichtet rein digitale Geschäftsmodelle entwickeln, und vollzieht sich in einer bisher nie dagewesenen Geschwindigkeit.
Für große, etablierte Unternehmen bedeutet dies nicht nur eine dramatische Veränderung ihrer Kundenbeziehungen und Touchpoints, sondern stellt auch ihre derzeitigen Geschäftsmodelle in Frage. Deshalb sollten CEOs den digitalen Wandel als einen Aspekt der Transformation ihrer Kundenerlebnisse betrachten – und vice versa.
Viele Manager und Mitarbeiter fühlen sich angesichts des Ausmaßes und der Geschwindigkeit der sie konfrontierenden Veränderungen überfordert. Deshalb ist es für CEOs besonders wichtig, Silodenken zu beseitigen, die richtigen Anreize zu setzen und sämtliche Initiativen darauf auszurichten, es Ihren Mitarbeitern so einfach wie möglich zu machen, Kundenorientierung in den Mittelpunkt zu stellen, Arbeitsprozesse neu zu gestalten und Zuständigkeiten neu zu organisieren.
Der erste Schritt besteht darin, den Veränderungsbedarf in den unterschiedlichen Teilen des Unternehmens zu ermitteln und zu prüfen, inwiefern die eigene Organisation in der Lage ist, Vision und intendiertes Kundenerlebnis mit Leben zu füllen. Anhand dieser Analyse ist es möglich, Road-Maps zu definieren, neue Funktionen und Aufgaben festzulegen, Fortbildungskonzepte auszuarbeiten, Pilotprojekte zu entwickeln und Roll-outs zu planen – als Teil einer übergeordneten Veränderungsstrategie.
Als CEO sollten Sie Ihre besten und fähigsten Mitarbeiter mit dieser für die Zukunft des Unternehmens essentiellen Aufgabe betrauen. Als interdisziplinäre Task Force ist es dann deren Aufgabe, sämtliche Teile des Unternehmens aktiv in den Prozess einzubinden und an diesem zu beteiligen. Nur so ist es möglich, echten Wandel zu erzielen.
5. Ändern Sie die Spielregeln!
Mit der Transformation des Kundenerlebnisses, erhalten Sie als CEO die Möglichkeit, einen Quantensprung für Ihr Unternehmen zu erreichen und sich nachhaltig von Ihren Wettbewerbern zu differenzieren.
Die Erwartungen Ihrer Kunden voll und ganz zu verstehen, dieses Verständnis in sämtliche Geschäftsprozesse einfließen zu lassen, Ihr Unternehmen damit neu auszurichten und vorhandenes Silodenken durch gelebte Kundenorientierung zu überwinden, ist zweifellos die wirkungsvollste Initiative, die Sie als CEO starten können um Ihr Unternehmen zukunftssicher zu machen, Ihre Position Ihren Mitbewerbern gegenüber nachhaltig zu verbessern und der Fragestellung „Würde ich mein Unternehmen genauso ausgestalten, wenn ich morgen noch einmal von vorn anfangen könnte?“ so nahe wie irgendwie möglich zu kommen.
Aber der Aufwand und die Mühe lohnen sich: Im Ergebnis werden Sie erhöhte Kundenrelevanz und –loyalität, wachsende Marktanteile und Umsätze, verringerte Aufwände für Akquise und Provisionen, eine schlankere und stärker fokussierte Organisation, motivierte und engagierte Mitarbeiter sowie reduzierte Kosten, höhere Gewinnspannen, eine verbesserte Rentabilität und eine höhere Marktkapitalisierung erzielen.
Wenn Sie also Ihr Unternehmen mit den Augen Ihrer Kunden betrachten, werden Sie nicht nur Ihre Kunden glücklich und zufrieden machen, sondern alle Ihre Stakeholder. Zeit zu handeln!
